一直以服務(wù)優(yōu)質(zhì)、定位高端著稱的新加坡航空，在2012年出人意料地成立了一家低成本航空公司——酷航。經(jīng)過(guò)４年發(fā)展，酷航已經(jīng)成為一家擁有11架波音787，航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)大洋洲、東南亞、東北亞和南亞的中遠(yuǎn)程低成本航空公司。新航也由此成為一家涵蓋“長(zhǎng)程/地區(qū)全服務(wù)航空以及短/中長(zhǎng)程低成本航空”的多品牌航空集團(tuán)。

　　阻擊“入侵者”

　　21世紀(jì)的頭10年，以亞航、捷星航空為代表的低成本航空不斷侵蝕新加坡市場(chǎng)，新航的市場(chǎng)份額逐步縮小。由于企業(yè)定位差異過(guò)大，新航無(wú)法在特定的航線有效阻擊“入侵者”。成立酷航是新航“保衛(wèi)新加坡”防御思維的體現(xiàn)。

　　從旅客運(yùn)輸量看，新航與新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)的10年增長(zhǎng)率構(gòu)成鮮明對(duì)比。新航的旅客運(yùn)輸量由2000年的1500萬(wàn)人次增長(zhǎng)至2010年的1660萬(wàn)人次，年均增長(zhǎng)率僅為1.1%。同一時(shí)期，樟宜機(jī)場(chǎng)的旅客吞吐量則由2860萬(wàn)人次增長(zhǎng)至4200萬(wàn)人次，年均增長(zhǎng)率為3.2%。

　　2000年，新航在樟宜機(jī)場(chǎng)的市場(chǎng)份額是50%。2011年，這一比例降至35%（如加上新航的全資子公司勝安航空，新航集團(tuán)在該市場(chǎng)的份額為41%）。排名第二的是澳航外加子公司捷星亞洲，市場(chǎng)份額合計(jì)10%。憑借7%的市場(chǎng)份額，亞航排名第三位。

　　進(jìn)攻策略是因?yàn)榈统杀竞娇找呀?jīng)成為全球航空業(yè)的重要組成部分，尤其是在東南亞市場(chǎng)，低成本航空所占的份額已接近60%，新航必須通過(guò)成立低成本子公司達(dá)到“以其人之道，還治其人之身”的效果。原本新航無(wú)法進(jìn)入的市場(chǎng)，或者新航進(jìn)入后，由于產(chǎn)品定位等原因，盈利能力較差的市場(chǎng)，新航都可以交給酷航打理。因此，酷航實(shí)際上成為新航的進(jìn)攻利器，既能保證已有的市場(chǎng)存量，還能有效開(kāi)拓市場(chǎng)。

　　曲折成長(zhǎng)路

　　酷航的成長(zhǎng)歷程可以劃分為四個(gè)階段。在這個(gè)過(guò)程中，酷航的機(jī)隊(duì)從波音777-200變?yōu)椴ㄒ?87；航線網(wǎng)絡(luò)從大洋洲、東南亞向東北亞和南亞挺近；客源結(jié)構(gòu)從完全依賴點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的客源到中轉(zhuǎn)客源比例逐步增長(zhǎng)；發(fā)展戰(zhàn)略從孤軍奮戰(zhàn)到獲得虎航這一兄弟品牌的有力支援�？傊�，酷航的成長(zhǎng)歷程可以成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)航空公司的參考藍(lán)本，也可以是國(guó)內(nèi)全服務(wù)型航企關(guān)于低成本航空發(fā)展戰(zhàn)略的借鑒對(duì)象。

　　酷航的快速發(fā)展期為2012年6月至2013年12月。成立之初，新航將旗下的4架波音777-200轉(zhuǎn)給酷航，并計(jì)劃４年后，酷航的波音777-200機(jī)隊(duì)能達(dá)到14架。

　　在航線網(wǎng)絡(luò)方面，酷航在快速發(fā)展期開(kāi)通了10條航線，涉及12個(gè)通航點(diǎn)�；�于中長(zhǎng)程LCC（低成本航空）的定位，酷航首攻澳洲市場(chǎng)。其開(kāi)辟的第一條航線是新加坡－悉尼，第二條是新加坡－黃金海岸，第三條開(kāi)始拓展到其他地區(qū)。

　　酷航的暫時(shí)沉寂期為2014年1月至2015年1月�？岷街�所以進(jìn)入沉寂期，主要是因?yàn)槠錂C(jī)型規(guī)劃面臨重大抉擇。成立以后，酷航持續(xù)虧損，新航意識(shí)到波音777-200機(jī)型只能是權(quán)宜之計(jì)。2012年10月，新航宣布將構(gòu)建全新的波音787機(jī)隊(duì)，并表示在第一架波音787到貨之前，酷航將暫停擴(kuò)張。

　　重新擴(kuò)張期為2015年2月至2016年4月�？岷皆�計(jì)劃于2014年11月接收第一架波音787，結(jié)果一直推遲到2015年2月。在重新擴(kuò)張期，酷航逐步替換了原有的6架波音777，同時(shí)額外引進(jìn)了5架波音787。

　　在航線布局方面，酷航新增了新加坡至墨爾本、杭州、廣州、高雄、大阪、吉達(dá)等地的航線。至此，酷航的波音787機(jī)隊(duì)達(dá)到11架，航線16條，通航點(diǎn)18個(gè)。

　　數(shù)據(jù)來(lái)源：CAPA

　　2016年5月18日，新航成立了一家名為“Budget Aviation Holdings”的公司，統(tǒng)籌管理旗下的酷航和虎航。雖然當(dāng)前酷航和虎航仍然保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但新公司的成立為酷航和虎航的進(jìn)一步重組奠定了基礎(chǔ)。

　　酷航成立以來(lái)，一直面臨兩大難題：一是老舊而又龐大的波音777機(jī)隊(duì)讓酷航不堪重負(fù)；二是過(guò)于依賴點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的客源，中轉(zhuǎn)客源不足，讓定位為中遠(yuǎn)程LCC的酷航壓力頗大。新公司成立后，虎航將為酷航提供更好的中轉(zhuǎn)客源支持，有利于統(tǒng)一規(guī)劃更為合理的航線網(wǎng)絡(luò)，整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

　　精準(zhǔn)的定位

　　為打造全新的低成本航空品牌，新航從零開(kāi)始為酷航的企業(yè)文化、機(jī)隊(duì)規(guī)劃、航線布局和產(chǎn)品策略等規(guī)劃了全新的路線圖�？岷匠闪⒁詠�(lái)，雖然也曾遭遇了不少困難，對(duì)路線圖也進(jìn)行了多次調(diào)整，但總的來(lái)說(shuō)，酷航的發(fā)展路徑較為清晰，很好地貫徹了新航的戰(zhàn)略意圖。

　　品牌定位。成立之初，酷航確立了一種名為“酷航態(tài)度”的品牌定位�！翱岷綉B(tài)度”明顯不同于新航“頂級(jí)舒適、高品質(zhì)體驗(yàn)”的定位。作為一家新成立的LCC航空公司，酷航必須基于目標(biāo)客戶群特點(diǎn)、自身發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品服務(wù)策略制訂差異化的品牌定位。

　　按照酷航官網(wǎng)的解釋?zhuān)�“我們的員工充滿活力，擁有年輕心態(tài)，力求創(chuàng)造價(jià)值。簡(jiǎn)而言之，他們具有酷航精神�！笨岷絼�(chuàng)始人Campbell Wilson認(rèn)為，“酷航態(tài)度”傳達(dá)了自由、動(dòng)感、不拘一格的氣質(zhì)，我們希望能夠捕捉和提升旅行中的輕松和休閑感。

　　機(jī)隊(duì)規(guī)劃。老舊的波音777-200原為新航運(yùn)營(yíng)主干航線的機(jī)型，機(jī)齡14年以上，運(yùn)營(yíng)成本較高。此外，3-4-3的座位布置，近400個(gè)座位的高密度布局讓酷航在部分客流量較小的航線面臨很大壓力�？岷竭\(yùn)營(yíng)后的第一個(gè)財(cái)季就虧損1020萬(wàn)美元。新航高層意識(shí)到往酷航塞老舊的大飛機(jī)終非良策，必須做出改變。

　　2012年10月24日，新航集團(tuán)宣布將從自己的波音787訂單中挪出20架給酷航，以逐步替換波音777�？岷劫�(gòu)買(mǎi)的第一架波音787于2015年2月到貨。截至2015年8月，酷航擁有的波音787達(dá)到11架，波音777逐步退出運(yùn)營(yíng)。

　　航線布局�？偟膩�(lái)說(shuō)，酷航的航線布局有如下特點(diǎn)：一是錯(cuò)位開(kāi)拓新航線。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)新航集團(tuán)意義重大。在新加坡至中國(guó)航線市場(chǎng)，新航集團(tuán)占據(jù)了64%的份額。以國(guó)家為劃分標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)市場(chǎng)在新航集團(tuán)的運(yùn)力份額超過(guò)11%。新航集團(tuán)在中國(guó)內(nèi)地的通航點(diǎn)從2011年的9個(gè)增至2016年的23個(gè)，短短５年時(shí)間內(nèi)增加了14個(gè)通航點(diǎn)。其中，虎航貢獻(xiàn)9個(gè)，酷航貢獻(xiàn)５個(gè)。

　　除了開(kāi)拓新的通航點(diǎn)，新航集團(tuán)也積極優(yōu)化內(nèi)部的航線資源，將部分處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、表現(xiàn)欠佳或者更合適中長(zhǎng)程LCC執(zhí)飛的航線交給酷航。新加坡-南京航線就是被酷航“救活”的航線之一。

　　二是設(shè)置差異化重疊航線。酷航的航線與新航集團(tuán)內(nèi)的其他航空公司的航線存在重疊現(xiàn)象。其中，新加坡-香港航線就是典型�？岷介_(kāi)通新加坡－香港航線時(shí)，市場(chǎng)普遍認(rèn)為這是多余的，因?yàn)樾潞胶突⒑皆谠摵骄�上都有航班（新航一天7班，虎航一天3班），這不可避免地會(huì)造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

　　為此，酷航充分利用邊角料時(shí)刻，與新航和虎航保持較大差異化。從新加坡始發(fā)，酷航最早航班的起飛時(shí)刻是凌晨1點(diǎn)55分，新航和虎航最早航班的起飛時(shí)刻分別是6點(diǎn)和7點(diǎn)35分；從香港始發(fā)，酷航最早航班的起飛時(shí)刻是7點(diǎn)，新航和虎航則分別為8點(diǎn)和10點(diǎn)55分。另外，酷航凌晨1點(diǎn)55分從新加坡起飛的航班，5點(diǎn)45分到達(dá)香港，停場(chǎng)75分鐘后，即起飛返程。飛機(jī)利用率高，停場(chǎng)時(shí)間短，有效降低了成本。

　　產(chǎn)品服務(wù)。酷航是全球首家運(yùn)營(yíng)全波音787機(jī)隊(duì)的航空公司，機(jī)型豪華，機(jī)齡很短，能為旅客帶來(lái)較好的出行體驗(yàn)。為提升競(jìng)爭(zhēng)力，酷航將常見(jiàn)的增值服務(wù)打包，形成不同層次的標(biāo)準(zhǔn)套餐，不僅大大增加了銷(xiāo)售增值服務(wù)的機(jī)會(huì)，而且能有效區(qū)分客源，滿足多樣化需求。

　　目前，酷航制定了三類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)套餐，可以一鍵選擇所需服務(wù)。這三類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)套餐分別是Fly（機(jī)票）、FlyBag（機(jī)票+托運(yùn)行李）以及FlyBagEat（機(jī)票+托運(yùn)行李+餐飲）。

　　在產(chǎn)品差異化方面，酷航將經(jīng)濟(jì)艙分為四個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)產(chǎn)品子品牌，真正從產(chǎn)品層面細(xì)分客源。購(gòu)買(mǎi)酷航的經(jīng)濟(jì)艙產(chǎn)品，不同的價(jià)格能夠享受不同層次的服務(wù)，這是酷航的高明之舉。

　　此外，酷航不僅從座椅空間的硬件層面區(qū)分經(jīng)濟(jì)艙產(chǎn)品，而且首次從客艙寧?kù)o程度這一軟件層面區(qū)分產(chǎn)品，如經(jīng)濟(jì)艙有“酷享寧?kù)o區(qū)”產(chǎn)品，既保證有最大的座位空間，同時(shí)謝絕12歲以下孩童，保證旅客乘坐體驗(yàn)。

　　酷航的座椅布局主要包括以下幾類(lèi)：

　　普通座椅：平均31英寸的座位間距和18英寸的座位寬度，空間優(yōu)于其他低成本航空公司，甚至可以媲美傳統(tǒng)航空公司。

　　超級(jí)座椅：腿部空間最多比普通座椅多30%（最高34英寸的座位間距）。腿部空間更寬敞，乘機(jī)體驗(yàn)更舒適，只需在訂票時(shí)多花一點(diǎn)費(fèi)用。

　　伸展座椅：空間最大的座椅，比普通座椅多50%的腿部空間（至少34英寸的座位間距），而且均屬于前排座位，前方不會(huì)再有座位。 

　　酷享寧?kù)o區(qū)：除了獨(dú)享個(gè)人空間（謝絕未滿12歲的孩童），專(zhuān)區(qū)內(nèi)的每個(gè)座椅都是超級(jí)或伸展座椅，還配備了可調(diào)節(jié)靠枕。此外，在抵達(dá)目的地后，可優(yōu)先下機(jī)。

　　酷航的啟示

　　差異化定位的多品牌體系是航空集團(tuán)的普遍策略。新航集團(tuán)分為FSC（全服務(wù)型航空）與LCC兩大陣營(yíng)，每個(gè)陣營(yíng)又分為短程和中長(zhǎng)程，旗下四個(gè)品牌定位相當(dāng)清晰，能守能攻，共同支撐集團(tuán)發(fā)展。

　　如今，類(lèi)似新航的多品牌策略已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，澳航的捷星航空，全日空的香草航空，大韓的真航空，亞航的亞航X，國(guó)泰的港龍航空，漢莎的歐洲之翼等都屬此類(lèi)。

　　國(guó)內(nèi)全服務(wù)型航企暫時(shí)沒(méi)有大規(guī)模進(jìn)軍LCC的動(dòng)力。當(dāng)前政策提供了成立低成本航空的條件，但并沒(méi)有提供很好的生存土壤。自上而下的倡導(dǎo)并不能有效改變當(dāng)前不利于LCC發(fā)展的掣肘條件，只有重量級(jí)的玩家進(jìn)入LCC領(lǐng)域，才有可能自下而上地改變當(dāng)前生態(tài)，帶動(dòng)LCC發(fā)展潮流。

　　分析世界其他國(guó)家大型航企的發(fā)展案例，我們不難看出，傳統(tǒng)大型航企成立低成本航空很多是倒逼所致。國(guó)內(nèi)三大航目前只有東航的中聯(lián)航轉(zhuǎn)型低成本航空，只要國(guó)內(nèi)幾大樞紐資源仍然高度集中，大型航企就沒(méi)有大規(guī)模進(jìn)軍LCC的動(dòng)力。

　　對(duì)國(guó)內(nèi)二三線城市開(kāi)通的洲際航線保持謹(jǐn)慎樂(lè)觀。相比新加坡，國(guó)內(nèi)大多數(shù)二線城市的土地面積和人口規(guī)模都要大很多，這也是近來(lái)二三線城市大肆開(kāi)通洲際航線的底氣。不過(guò)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，過(guò)度依賴點(diǎn)對(duì)點(diǎn)客源可能難以永續(xù)經(jīng)營(yíng)，中轉(zhuǎn)客源支撐將是必備條件。沒(méi)有通達(dá)的航線網(wǎng)絡(luò)，即使有較強(qiáng)的當(dāng)?shù)乜驮唇M織能力，有地方政府的暫時(shí)補(bǔ)貼，二三線城市的洲際航線希望通過(guò)這種模式持續(xù)運(yùn)營(yíng)是否可行，需要保持謹(jǐn)慎態(tài)度。

　　差異化程度極低的產(chǎn)品是航空業(yè)頻發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的基本原因。既然產(chǎn)品高度同質(zhì)化，在安全、便捷一致的條件下，低價(jià)當(dāng)然更受歡迎。傳統(tǒng)的收益管理方法只是根據(jù)旅客不同的訂票時(shí)間點(diǎn)，通過(guò)價(jià)格籬笆和使用條件區(qū)分不同價(jià)值客源，這背后的假設(shè)都是建立在航空產(chǎn)品和旅客同質(zhì)化基礎(chǔ)上的�？岷絼�(chuàng)新地將經(jīng)濟(jì)艙分為不同等級(jí)的產(chǎn)品，每種等級(jí)都能帶來(lái)切實(shí)的長(zhǎng)途旅行體驗(yàn)，這為區(qū)隔不同價(jià)值客源提供了新的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，值得國(guó)內(nèi)航企學(xué)習(xí)借鑒。（文/聶立）