截至2012年底，我國共有運輸航空公司46家。

　　一面是新航空公司掛牌成立，曾經(jīng)關(guān)閉6年的“跑道”再次敞開，各路民營資本躍躍欲試;一面是春秋等 民營航空公司加快布局華東，新增航線，深耕市場，堅持低成本特色。在剛剛過去的6月，民營航空的舉動，讓人們不斷揣測：民營航企的第二輪熱潮是否到來?

　　當(dāng)前我國民航客運需求較旺，是全球最具發(fā)展?jié)摿Φ暮娇帐袌�。在這樣的背景下，民航發(fā)展的著眼點落在建立良好的 航空運輸市場秩序和提升綜合競爭實力上，民營航空是其中的重要力量。但是曾經(jīng)遭受挫折，至今仍在艱難創(chuàng)業(yè)的民營航空，將如何真正展翅翱翔?

　　1 深耕支線

　　抓住運力調(diào)整機(jī)會

　　民營航空公司深耕 支線航空市場，是管理部門的期望，也是崛起的機(jī)會

　　在暑運即將到來之際，支線航空市場十分熱鬧。6月中旬，河北張家口和貴州畢節(jié)兩家 機(jī)場通航，6月26日，江西宜春機(jī)場完成首飛。值得注意的是，這3個新支線機(jī)場的首飛都是由中小航空公司完成的，這里也不乏民營航空的身影。隨著支線機(jī)場在全國鋪開，民營航空公司應(yīng)該可以在這一市場中找到機(jī)會。

　　運力不足一直是困擾我國支線航空發(fā)展的主要原因之一。數(shù)據(jù)顯示，“十一五”期間，我國支線航空91%以上的總周轉(zhuǎn)量是由100座至200座級干線飛機(jī)完成的。這種大飛機(jī)跑小航線的情況不僅造成了許多的浪費，也阻礙著航空結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

　　中國民航局局長李家祥就曾提醒，一些地方政府和民營企業(yè)申請籌辦航空公司，最初定位就是主要經(jīng)營省(區(qū))內(nèi)或周邊地區(qū)之間的支線航空，但航空公司正式運營后卻普遍重干線、輕支線，重大飛機(jī)、輕小飛機(jī)，重獨立運行、輕聯(lián)合合作。

　　為此，中國民航局近年來嚴(yán)格控制航空公司購租飛機(jī)機(jī)型及其經(jīng)營范圍，特別是新成立航空公司的運力結(jié)構(gòu)問題。這實際上也承載了管理部門對民營資本進(jìn)入航空業(yè)的某種期望。

　　中國民航管理干部學(xué)院教授耿淑香表示，應(yīng)當(dāng)“鼓勵民間資本通過支線航空公司進(jìn)入民航業(yè)，從根本上賦予支線航空公司服務(wù)地方的個性色彩”。中國民航科學(xué)技術(shù)研究院民航發(fā)展研究所常務(wù)副所長胡華清曾表示，構(gòu)建多層次的支線航空網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步完善支線航空市場準(zhǔn)入制度，積極鼓勵干線航空與支線航空開展航班代碼共享、聯(lián)營聯(lián)運等合作，逐步構(gòu)建干支有效銜接的航線網(wǎng)絡(luò)，提升支線航空的通達(dá)能力和服務(wù)能力。

　　但是，支線航空已經(jīng)非常激烈的市場競爭和技術(shù)人才的短缺，都將是民營航空企業(yè)“稱雄”支線航空要面臨的挑戰(zhàn)。

　　2 降低成本

　　探索差異競爭模式

　　突出特色的同時，采取合作策略，共享資源，真正發(fā)揮在短途和支線市場中的優(yōu)勢

　　適應(yīng)市場需要,是低成本航空的開源之道。對于民營航空來說，這也不失為一條重要的生存之路。自上世紀(jì)90年代，以美國西南航空公司為代表的低成本運營取得成功。近幾年，我國低成本航空也逐漸興起。

　　與傳統(tǒng)公司相比，低成本航空提供的是最簡單的“點對點”位移服務(wù)，并將一切可服務(wù)項目進(jìn)行分解，讓旅客進(jìn)行“點單式”消費，只要增加服務(wù)就增加收費項目。如經(jīng)濟(jì)艙不提供餐飲，超出規(guī)定服務(wù)須另外付費;嚴(yán)格執(zhí)行托運行李標(biāo)準(zhǔn)，超過即收費。

　　我國第一批進(jìn)入民航業(yè)的民營企業(yè)，在成立之初紛紛提出低成本的運營戰(zhàn)略，然而，最終的結(jié)果并沒有想象中那么如意。民航業(yè)專家王疆民認(rèn)為，在我國本應(yīng)是低成本航空最活躍的中西部地區(qū)，由于機(jī)場設(shè)施缺乏，鮮見低成本航空活躍的狀況。他認(rèn)為，我國的低成本航空應(yīng)采取與全服務(wù)型航空公司合作策略，可共享更多市場資源，真正發(fā)揮出低成本航空在短途和支線市場中的優(yōu)勢。

　　當(dāng)前我國低成本航空發(fā)展中，春秋航空是做得較好的幾家民營航空之一，從創(chuàng)立之初只有3架 租賃的 空客A320飛機(jī)和上海虹橋機(jī)場這一個運營基地，到目前資產(chǎn)總額達(dá)到70億元，擁有飛機(jī)36架、運營基地4個、運營航線76條，春秋航空用深耕差異化市場的營銷理念，成就了一條獨特的低成本航空發(fā)展之路。最新數(shù)據(jù)顯示，春秋航空迄今共安全運輸旅客3600萬人次，平均客座率達(dá)到95.8%，旅客服務(wù)滿意度達(dá)到92.6%。

　　然而，民航業(yè)對民營航空采用低成本這一模式也存在擔(dān)憂。雖然像春秋航空這樣的民營航空做了有益的探索，但如何進(jìn)行差異化的市場競爭，如何做好企業(yè)經(jīng)營成本控制，如何跟傳統(tǒng)航空公司進(jìn)行合作，這都將是擺在想以此模式生存發(fā)展的民營航空面前的問題。

　　3 巧借資源

　　規(guī)劃產(chǎn)業(yè)鏈運營

　　航空也許不是利潤最高的環(huán)節(jié)，但可帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的低成本和高回報

　　眾所周知，航空業(yè)具有高投入、高風(fēng)險、低利潤、長周期的投資特點，是高現(xiàn)金流動行業(yè)，沒有規(guī)模優(yōu)勢的航空企業(yè)很難有競爭力與成長性，無法實現(xiàn)低成本運作，這也使得大多數(shù)民營航空在運營一兩年后就出現(xiàn)資金困難。

　　解決資金問題成為擺在民營航空公司面前的一道坎。缺乏融資能力的民營航空，曾將目光投向上市融資，但是自去年11月起暫停A股IPO，讓這條路前景不明。如今，新一輪的民營航空公司審批雖然開閘，但是私募、PE對新建的民營航空仍持觀望態(tài)度。

　　融資面臨困難的民營航空如何解決運營難題，這直接關(guān)系到民營航空能走多遠(yuǎn)。換一個角度，似乎能夠讀出民營航空運營的一種出路。在第一批民營航空公司中，春秋航空在一開始曾借助春秋旅行社的客源輸入，助推低成本模式的建立;順豐航空也曾倚賴順豐集團(tuán)的前端貨源和后端地面配送支持，實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展。這些做法可以理解為航空公司借力母公司的資源起飛，也可以視為他們?nèi)谌肓艘粭l產(chǎn)業(yè)鏈運營體系中。在這一產(chǎn)業(yè)鏈中，航空只是一個環(huán)節(jié)，也許不是利潤最高的環(huán)節(jié)，但是追求的是整個產(chǎn)業(yè)鏈的低成本和高回報。

　　仔細(xì)分析新獲批的民營航空，也有如此操作的可能。如瑞麗航空的母公司景成集團(tuán)擁有 旅游開發(fā)、 酒店服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù);青島航空的控股股東南山集團(tuán)擁有能源、 金融、旅游業(yè)等產(chǎn)業(yè)，還擁有山東最大的 公務(wù)機(jī)公司—南山公務(wù)機(jī);正在申請籌建的貨運航空公司也多是附屬于物流公司。

　　通過產(chǎn)業(yè)鏈運營的模式，民營航空也許能夠不簡單地與大航空公司拼規(guī)模拼資金，而是找到自己茁壯成長的路徑。